— Как вы стали гендиректором «Аэрофлота»?

— Мне предложил Левитин Игорь Евгеньевич, и я согласился. Предложение возглавить «Аэрофлот» было интересным, престижным и неожиданным одновременно.

— Сразу согласились?

— Не сразу. У меня было достаточно времени, чтобы оценить ситуацию, компанию.

— А как вы оценили? Сразу купили билет на «Аэрофлот»?

— Я зашел на сайт компании и посмотрел ее баланс. Но меня предупредили: я был одним из семерых претендентов на эту должность. Знаю только двоих, фамилии называть не буду. Вполне достойные люди.

— Почему выбор пал именно на вас?

— Возможно, из-за моего богатого жизненного опыта. Что в «Аэрофлоте»? Идет стройка [терминала «Шереметьево-3»]. Я работал на стройке 11 лет. Нужно подтянуть финансовую часть. Я занимался финансами в «Газпроме», возглавлял банки «Россия» и «Менатеп Санкт-Петербург». Надо усовершенствовать IT-систему. Пожалуйста, был менеджером в «Связьинвесте». Мне не надо многое рассказывать, сам вижу.

Савельев Виталий Геннадьевич

— Вы из одного гнезда с такими влиятельными людьми, как президент РЖД Владимир Якунин, министр образования Андрей Фурсенко, совладелец банка «Россия» Юрий Ковальчук. Они, в свою очередь, давние знакомые премьера Владимира Путина. Может быть, причастность к питерской команде и сыграла решающую роль при назначении в «Аэрофлот»?

— Если скжу «нет», мне все равно никто не поверит. Если скажу «да», все подумают: мы так и знали. (Смеется.)

— Почему все вы сделали яркую карьеру — и примерно в одно и то же время. С чем это связано?

— Наверное, потому что судьба России была небезразлична, у нас имелся определенный потенциал, знания, какая-то энергия невыплеснутая.

— А отношения поддерживаете друг с другом?

— У нас хорошие отношения.

— О вас отзываются как об антикризисном менеджере. Неужели в «Аэрофлоте» все так плохо?

— Я бы не хотел комментировать это в прессе, потому что многим людям будет неприятно. Один пример: по итогам пяти месяцев компания уже показывала убыток. Дальше надо что-то объяснять?

Савельев Виталий Геннадьевич

— Чем занялись в первую очередь?

— До меня в «Аэрофлоте» работал антикризисный штаб. И ему, надо отдать должное, удалось сократить некоторые затраты. С моим приходом был создан комитет по финансам и инвестициям, который я сам возглавил. Чего добились? Затраты на 2008 г. составляли $2,81 млрд, а на 2009 г. по утвержденному в декабре бюджету предусматривалось $3,37 млрд. Я вступил в должность 10 апреля, к маю мы утвердили новый бюджет в $2,58 млрд, т. е. добились экономии в $859 млн. Сейчас расходы на этот год еще меньше — $2,52 млрд. Их сумма сократилась даже по отношению к прошлому году — на 10%.

— За счет чего стала возможна такая экономия?

— Мы отказались от многих ненужных покупок и услуг. Допустим, прорабатывались варианты изменения бренда «Аэрофлота». Считаю это неправильным. Мне нравится птичка с серпом и молотом — не надо от этого знака уходить, достойная раскраска самолетов. Или автотранспорт. Оказывается, в «Аэрофлоте» машина с водителем была даже у начальников отделов. Я искоренил такую практику. Из эксплуатации выведено 158 автомобилей, что дало сокращение в 157 млн руб. Пришлось уволить и 31 водителя. Сейчас машинами с водителями пользуются только мои заместители, директора департаментов садятся за руль сами, а дальше машины никому не положены.

— Говорят, вы не хотите переезжать в новый офис, расположенный в деревне Мелькисарово, недалеко от «Шереметьво-3». Зато уже подобран офис на Арбате. Это тоже экономия?

— В Мелькисарово мы поедем. Переезд будет в сентябре. Про офис в Мелькисарово говорят очень много, но туда максимум может переехать 2700 человек. То есть все не войдут. Да и зачем стратегам, финансистам, юристам каждый день мотаться в «Шереметьево»? Ведь Минтранс, Белый дом, офисы компаний-партнеров находятся в центре города. Сейчас «Аэрофлот» разбросан по Москве — он сидит в пяти зданиях. Если отказаться от аренды трех зданий и въехать в один офис на Арбате, то экономия составит 140 млн руб. в год. Кстати, у меня кабинет есть и в Мелькисарово, и на Арбате. Я несколько дней в неделю намерен работать в Мелькисарово, там же будем проводить все производственные совещания.

— А зарплату будете снижать?

— Куда? В «Аэрофлоте» зарплата ниже рынка. Зато к ней начисляется до 80 надбавок — за то, что рано встал, за то, что поздно лег, за то, что английский язык вроде когда-то учил, и проч. Так было в Советском союзе. Это отдельная проблема.

— На собрании акционеров вы заявили, что «Аэрофлот» переразмерен по численности персонала, и высказали планы сократить 6000 из 15 000 сотрудников. Откуда появилась такая цифра?

— Она взята не с потолка. Мы пригласили международную консалтинговую компанию Bain для разработки новой корпоративной структуры. В качестве примера взяты три крупнейшие авиакомпании — Lufthansa, Air France, British Airways. У них есть корреляция между числом перевезенных пассажиров и размером штата. Оптимальное соотношение: на 1 млн пассажиров 1000 сотрудников. В 2008 г. «Аэрофлот» перевез 9,2 млн пассажиров. Выходит, в компании должно работать чуть более 9000 человек. Это не означает, что завтра будет уволено 6000 работников. Но это означает, что процесс начался. Мы уже сократили 546 человек. И потихоньку будем двигаться дальше. Я написал коллективу «Аэрофлота» письмо, в котором пытаюсь объяснить, что речь идет не о сокращении персонала, а о повышении производительности труда. В противном случае компания будет неконкурентоспособной. Есть интересная статистика: если компания ни разу не сокращалась за последние 4–5 лет, то ее легко можно сжать на 20%.

Савельев Виталий Геннадьевич

— А какие подразделения имеют больше всего лишних людей?

— Я не буду говорить подробно, чтобы никого не напугать. Могу рассказать про представительства. У нас 71 представительство за рубежом, включая страны СНГ. Плюс 27 по России и четыре филиала. Суммарно под сокращение пока подпадает 270 человек. Посудите сами: для обслуживания одного рейса в сутки представительство «Аэрофлота» в Дели имеет в штате 53 человека, в Нью-Йорке — 35 человек, в Токио — 29.

Есть и другой нюанс. В такой большой компании, как «Аэрофлот», до сих пор не действуют единые системы контроля и учета всех издержек, принятия решений — SAP ERP. В части IT в «Аэрофлоте» все примитивно. Это тоже одна из причин переразмеренности подразделений, потому что все работают на каких-то доморощенных программах, пытаются на коленке считать сложные бизнес-модели и проч. Внедрять SAP вообще-то начали давно, около 10 лет назад. Но в итоге потрачено $18 млн, а работа выполнена на 20–25%. Я высказал претензии президенту компании SAP — она работает со многими ведущими перевозчиками мира, дорожит репутацией. В качестве компенсации SAP бесплатно готовит нам концепцию. Создан управляющий комитет с участием специалистов SAP и «Аэрофлота», я его возглавляю. Задача — завершить всю работу за полтора года.

— За какой срок вы собираетесь сократить 6000 человек?

— За 2–3 года. Но если бизнес начнет расти, мы оставляем за собой право остановить процесс. На самом деле в «Аэрофлоте» работает много высококачественных специалистов.

— У вас и заместителей стало меньше. Вместо 13 — девять. Какие еще перемены грядут?

— Теперь я как гендиректор имею 16 прямых подчиненных вместо прежних 23. На меня кроме заместителей замыкаются руководители департаментов производства полетов, качества, управления безопасностью полетов. И даже это много. У перевозчиков «большой тройки» гендиректор имеет 10–12 прямых подчиненных. Но на изменении численности топ-менеджеров внедрение новой корпоративной структуры не заканчивается. Следующий шаг — система ключевых показателей эффективности. Это ориентиры, по которым будет оцениваться работа гендиректора, его замов и руководителей департаментов. Совет директоров утвердил шесть ключевых показателей для меня. Они действуют с 1 июля и до конца года. В сумме показатели составляют 100% — чем значимее показатель, тем больше его удельный вес. 50% общего своего годового дохода я получаю как базовую зарплату — «при любой погоде». Оставшаяся половина суммы — бонус, размер которого зависит от достигнутых результатов.

— И за что же вам будет полагаться бонус?

— Показатели очень напряженные. Но иначе это игра в пустые ворота. Первые два — финансовые. В чем суть коммерческого предприятия? В получении прибыли. ROIC [Return On Invested Capital] — один из самых нелюбимых показателей у менеджеров. Сколько денег мы возвращаем акционерам на вложенный капитал — это те средства, которые переходят в распоряжение совета директоров, акционерного общества, менеджмента. Разбиваются по фондам, идут на дивиденды. Дальше — EBITDAR до вычета расходов на операционный лизинг, но, обратите внимание, без «пролетных денег».

— Хотите начать жить без «транссибирских роялти» прямо с этого года?

— Мы попробуем. (Смеется.) Третий показатель — лидирующая позиция на рынке. «Аэрофлот» должен быть № 1 среди российских авиакомпаний как на внутренних, так и на международных направлениях. Долгое время лидером внутри страны была «Сибирь». Воля случая, кризис — и мы вырвались, но не потому, что стали сильнее, а потому, что конкурент ослаб. Наша задача — удержаться. Четвертый показатель — коммерческая загрузка самолетов. Сегодня она очень низкая — 62%. Зато планка высокая. Не буду называть цифру. Но один из членов совета директоров сказал так: если достигнем, то заслужим памятник при жизни. Пятый — пунктуальность. Как ни странно, но исключительный сервис на борту дает дополнительно всего 5–7% доходов. Зато грамотные стыковки рейсов — в три раза больше. А тут главное — не опаздывать. Самолет должен прибыть на стоянку не позже 15 минут от времени, указанного в расписании. Коэффициент нашего разгильдяйства оценен всего в четверть часа! Есть перечень форс-мажорных обстоятельств, в частности метеоусловия. Наконец, шестой — это безопасность полетов, уровень которой должен быть не ниже 99,95 по утвержденной методике, что соответствует высшему уровню.

Показатели подобраны не случайно, они как бы цепляются друг за друга. Что стоит обеспечить высокую загрузку рейсов? Продавай билеты не за $1000, а за $100. Но тогда я завалю ROIC и EBITDAR. Мы должны создать комфортные условия для пассажиров, обеспечить безопасность полетов и чтобы это все было рентабельным.

Савельев Виталий Геннадьевич